服装行业:什么是去库存的内核?

2019-01-06 11:37:15 库批网

    自己问自己三个问题!

      问题一:什么是去库存?

      问题二:为什么要去库存?

      问题三:去库存为什么会让你英雄气短?

如果现在中国所有的服装企业都停产,中国人不用担心没有衣穿。现在各企业所有的库存加起来还都够在市面上卖个两年的。

在这里,我先笑一会。。。

其实,服装企业做大了,往往是伴随着仓库急剧增大的代价。

企业的销售翻了好几倍,帐上的现金却没见增长多少。

为什么咧?

我国是一个服装产业大国,国内很多厂家连市场调查都没有做就匆匆上线产货,生产的服装可能由于价格、款式、色彩、季节、地域等原因滞销,形成库存,前几年很多服装厂家由于不会处理库存而陷入资金紧张,有的甚至导致破产关门的大有人在。

还有一些服装厂家盲目加班加点生产,导致生产出来的服装不合格,产品卖不出去,形成大量库存。

早先从中国入世后,国外定单逐年增加,由于外贸定单很严格,如果有很小很小的一点点瑕疵就又可能导致退单,形成库存!(这就是为什么外贸单货品质高于国内货单,别人钱给到位了,当然要求也高了。);还有一些外贸单,对方都交了预定金,但是,后来由于种种原因(比如中美贸易战、前几天的加拿大孟晚舟事件等)违约不要了,形成库存。这个也就是所谓的“外贸原单”;还有还有国外做的服装要求比较严格,为防止生产的产品有部分不合格产品,厂家故意增加部分产品数量,以待发现有问题时可以调换用,如果产品完全合格,增加的那些就成了库存,也就是现在所谓的“外贸尾货”

再就是因为服装行业的季节,地域,流行等特殊性,不管什么服装,什么国家,服装厂家都会有库存,中国的库存服装厂家库存一般在20%的就不错了,有的更高。

为了追追某品牌应季销售其中一个款式爆售,商家称“爆款”此款衣服又被大量生产,却没有先期那样的一售而空,因此积压大量此款,直到过季导致成为库存。

市场需求角度来看,中国幅员辽阔,经济发展极其不均衡,需求呈现多样化,对消费者尤其是对不同等级市场需求特点的研究是服装行业比较欠缺的,这样就造成企业无法将自己的产品精确的或者有针对性的投放到这些需求者的市场上去。一方面是大量的库存,一方面是服装消费与配套服务严重落后。
  在中国,即使在一个城市中,市区和郊县的消费满足程度就存在相当的不同,城市消费过度,而在三类以下的城市却相对处于消费热点匮乏的状态(比如超级女生作为一种消费热点,最大的消费地不是在沿海,反而在四川,当年的都疯狂了)。服装企业缺少抓住市场热点的能力,因此无法做到快速建立品牌规模的能力。

企业经营的导向上来看,主要还是从纯制造的角度来设计的,资源配置也是这样的,从自身的角度来设计的产品是不是消费者所需要的?另外,企业可能对广告、传播、裁剪款式、生产管理比较在行,但是对市场上的销售环节就显的力不从心了,尤其是没有适合中国国情的业务发展战略,没有战略就没有目标,生产多少肯定是不知道的,在产能的压力下,肯定要形成库存。

在自身问题上面,总结则是

①服装款式、品牌的规划不能满足顾客的需求;

②对未来的市场做错误的判断;

③服装销售政策不正确;

④没有零库存的观念;

⑤行销能力差;

⑥服装的品质不能符合顾客要求。

在这里我要吐槽一下,不是传统服装行业搞不赢电商服装行业,而是传统服装行业的刷新能力与学习能力降低了。

如何干掉库存?我总结了市面上普遍存在的方法。存在即合理,大家可以借鉴!

第一、专业库存销售公司

据了解,近来在库存中淘金的人也越来越多。下面我们来看看服装企业和库存服装经营者不同的看法:
  一家服装企业说,他们代理的品牌正价货品,如果一件衣服标价为100元的话,那么一般的进货价为45元(含税)。再加上商场25%以上的扣点,100元的货品仅剩下30元的利润。这30元的利润中,还要承担货品价格10%左右商场VIP卡的扣点、5%左右的商场柜台装修费用、7%左右的员工工资、办公费用。这样算下来,利润也仅为8%左右。而每一季的货品,控制得再好,也还有5%的库存。这样加加减减,企业实在挣不了太多。
  一位专业做库存服饰的老板连连将其称之为服装行业中的“第二桶金”。他说:“做库存商品,往往比销售正价商品更赚钱。”他给也算了一笔账:以100元的正价货品为例,服装企业在清理库存的时候,一般以1折左右的价格成包地批给库存经营者。上海还曾经出现过最低0.5的进货折扣。按照库存消化一般低于5折的规律,10元的进货价最高可以卖到50元。对商场来说,组织特惠专场,对商品的扣点一般仅在10%左右。也就是说,50元的商品,仅仅扣去5元。除此之外,特惠商品不使用VIP卡,也没有什么柜台的装修费用,人员工资与办公费用相对也减了大半。这样,50元中至少赚30元,利润率为6%。
  我没有经营过服装,不知道具体的利润分析,但根据以上两者的分析,有一点是肯定的,后者帮助前者解决了问题,并且还获取的可观的收入,这就是问题的解决之道!
  当然,做库存服装销售也不能盲目的进行,给大家提个醒,别把“库存”作为简单的“宝库”而轻视其风险。首先是充裕资金的保证,库存品不同于畅销货,如果库存品贸易商看中一批货,就得全盘吃进,而且厂家绝大部分要求现金支付;同时对于库存品的后期市场也要求作出敏锐的判断。

第二、折扣店

当然企业解决库存问题的途径也不是单一的,其中最为普遍的是企业建立自己的折扣店,在一定程度上解决了上述问题,折扣专营店相对于企业来说是一种较新的经营模式和理念。这些折扣店的大量涌现一方面说明了它适应消费者的消费需求。另一方面也反映厂广大服装品牌的经营需求。首先,明确的市场定位使折扣店更加有精力、有能力专攻折扣商品的销售,所以在宣传和组织销售活动方面都比晶牌自己更有经验,为品牌经营者节省厂自己去逐步摸索的时间,从而把更多的精力投入列新品的运作中。其次,折扣店有相对较大的面积和规模,可以使销售得到更好的业绩。
  像美特斯邦威、高邦、森马、拜丽德等休闲服,开设专门特卖场处理库存,不失为一个好办法,既不影响新货又很快处理了存货,收到了比较好的效果。去年这种特卖场刚出来时,生意火爆极了。据悉,一个品牌休闲服特卖店在短短一个多月里,处理库存达到数十万件。

第三、在卖场作为特价品吸引顾客

一些大中城市的主要商场一般都会设立特卖场,供一些品牌特价销售货品,以吸引顾客人气。很多品牌的特卖销售额甚至已经超过正价产品的销售额。中国老百姓的钱包毕竟还不是那么鼓(现在经济不好啊!),所以特价的品牌产品市场还是蛮大的。一些消费者也已经形成这种消费习惯,非打折不买。

而绝大多数服装企业不具备实力也不愿意去另外开设特卖场,通常就在主卖场摆设花车,进行特价品的销售。这种方式,其实很矛盾,对主卖场的形象直接产生影响,让人对该品牌的价格产生怀疑。这样,好不容易积累起来的一点品牌效应,往往又被特价活动所冲淡。但众多品牌都采用这种方式,一般企业也顾不上考虑这么多了。

第四、库存商品交换广告

毫无疑问,投入广告肯定可以给企业带来某些效益,而且企业做广告很多时候还可以获得到厂家的一定支持,而很多媒体广告在操作过程中其实是可以用货品来充抵的。
  很多广告公司会为了获取价格优势,常常买断一些媒体时段,然后再进行转手。但当有些时段没有及时转手出去时,广告公司为收回成本常常会同意企业用部分或全部产品来充抵广告费,而广告公司则可以获取产品作为公关礼品或者公司的福利产品来发放给员工。不仅仅是广告公司,一些媒体也愿意将一些多余的广告时段来换取实用的产品。
  一位朋友谈成一笔广告,用800套产品充抵一笔8万元的电台广告费。(该产品市值180多元/套,但朋友进货价格仅60元/套)而该电台在年底做活动的时候,则将产品作为礼品送给来参会的客户。朋友不仅用库存换取了广告效益,而且还用8万元的发票向总公司申请了50%的费用报销。他相当于没花很多钱,却获得了8万的广告回报,还及时清理了手中的库存。

第五、展销会

比如武汉的一些企业比较喜欢通过企业在各大中小、三四线城市组织、参加一些产品展销会,其实主要目的也是清理其巨大的库存。展销会主要依靠价格优势吸引顾客,因而能吸引到购买库存品的特定消费群体,直接将库存品展销出去。

第六、贴牌出售

这不失为处理库存的一种比较好的方法,可以有效减少特价处理对本品牌形象的伤害,但也带来很多管理上的难度,而且,毕竟是库存品滞销品,改商标能不能销售出去也是个未知数。况且,消费者也会对该商标是否假冒存在嫌疑,对原品牌存在一定的冲击。

第七、批发市场销售

有很多品牌,一方面走大中商场、专卖店的销售渠道销售,另一方面又走批发市场经营,而且产品单价相差比较大,这也是他们的一种经营策略,一些老款相对滞销的款式就以较低的价格从批发市场流通出去,而专卖系统则维持比较稳定的价格,树立品牌的整体形象,因为,面对是不同层次的消费人群,表面上看来似乎对品牌的影响也比较小。但品牌的整体形象和价格体系容易紊乱,也容易引起商场和批发商之间的矛盾。

第八、附带营销

这一方法主要可以刺激企业多进货,当进货量达到一定数量时,作为渠道奖励的一种比较有效的手段,但如果管理不当,容易造成企业把特价品随意抛售,因而影响品牌形象,而且,过多特价品的存在,又必然会影响企业正价品的销售

第九、适度特卖

任何一个服装企业想要实现零库存都是不现实的,因此,可以掌握好节奏,在适当的时候做些适当的特卖活动,比如,团购、VIP惠售、发行优惠券、时间段抢购、节假日促销等等,都是不错的方法。一般来说,这样的方法不太会损害经营者的信誉、形象,也不容易影响与供应商的关系。

第十、及时调货

只要新进的款式在3天内没有人询问,或者在5天内没有售出,便迅速返回企业那里调换其他颜色或款式。目前服装批发市场的竞争非常激烈,批发商为了尽量多卖货,一般都允许调换同款的其他颜色或款式。对于那些不允许调换的批发商,坚决不去拿。

第十一、大力发展团购业务

逢节假日,诸如羊毛衫、羽绒服或者童装等有一定共性的产品都适合发展团购业务。很多大的服装大中小企业在当地都拥有一定的人脉关系,可以充分利用这些关系开展团购业务,因为服装是生活必需品,所以必然存在有团购市场。而团购能产生批量销售,对清理库存很有帮助。
  某服装企业曾通过关系拓展了三笔团购业务,共团购出库存羽绒服1200件,因出货价格比较低,除了各项公关投入,基本上也没产生什么利润,但这1200件团购产品,即刻给他收回了10来万元的现金。

第十二、寻找特殊的销售渠道

当现有的销售渠道不够用,无法消化库存的时候,我们可以考虑针对目标消费群体,是否还存在其他形式的销售渠道。
  案例:在南京的一个做服装的朋友手上曾经有一万余套名牌运动服的库存,经过业内人士提醒和策划,朋友找到了一个方法。南京有很多所大专院校,而大学生们显然是运动服的主要消费者群体,但很多学生则因为经济问题而买不起名牌运动服。朋友联系上了10多所学校,以低于市场零售价格30%的价格将运动服卖给在校学生,同时每套给予相关体育负责人10%的提成。3个月后,居然通过10多所大学处理了7000多套库存运动服。

第十三、典当行变成“急救站”

近些年,服装行业发展较快,中小服装企业逐渐增多,然而库存给中小服装企业带来一定的资金压力,企业需要寻求一种较好的融资方法,而典当行也要积极拓展业务。双方的相互需求,产生了吸引力,服装企业库存的服装也走进了典当行。

第十四、主打“时间差、地域差”

说到底,由于时间的滞后性,库存服装在款式、面料上显得不再时髦,那它的市场在哪里呢?有这么一位服装经营者,从广东的服装企业里拿货,原来100元/件的服装可以10元、15元拿到,拿到云南卖的时候,可以卖50元,在市面上仍然大受欢迎。而且去企业收购时实行反季节策略,冬天进春夏服装,夏天就进秋冬服装,这样,在价格上往往能占些优势。“我们打的就是"时间差"和"地域差"。”将库存服装收购回来后,就得用上多年积累编织的三张销售网络:一是凭借12年经营积攒下来的遍步各地的客户资源网;二是人际关系网,10多年热心慈善事业、诚信的经营,早已为他赢得了良好的声誉;三是互联网。据了解,刚进入库存市场的他,还准备在组建物流产品仓储中心、市场行销中心、互联网信息中心,目标是在当地发展成集投资、收购、生产、营销为一体的服装企业。

第十五、捐赠

不知什么时候,有企业家发明了这样的清库方法,每年将库存的没有办法再销售的产品捐给贫困地区,而不再将那些落时的服装费心思地去卖,又博得有关部门的好评。发明这样清库办法的老板蛮得意的。但这样的做法,有一点公关的意思,但并不涉及企业行为。

第十六、借助网络

中国库存网、浙江库存网等都有相当高的人气的专业网站都是由浙江企业家创办,在商品流通业发达的义乌,据不完全统计,至少有几十家企业从事库存买卖。这就给库存企业带来了信息沟通的平台。(想一想阿里巴巴当年从哪里发家的。我笑一下)

第十七、产品外销

今年来中国的服装出口贸易越来越发达,服装企业可以通过自己的人脉,寻找出口的途径,因为国外的消费者对于外来产品没有一定的分辨能力,这在一定程度上解决了库存问题,也为自己拓展了一条国际化的销售渠道。

这类企业往往需要较大的销售能量,要有好的外销经验和能力。或者与外贸公司有良好的合作关系。绝大多数服装企业是不具备外销能力的。所以,这种方法也只能被少数大型企业采用。

第十八、内部消化

所谓内部消化是指服装企业可以将库存商品作为一种福利赠于自己的员工,或者对于员工或其亲戚朋友如果经营服装可以优先考虑自己的企业,在价格上给予一定的优惠。
  以上十八点是解决服装库存的策略,企业应该结合自身的现状,有的放矢的处理库存问题,在制定库存销售计划时要考虑自己是否了解了这个市场、这个渠道,因为做到了因时因地制宜,库存量就不会走向极端,既不会形成大库存积压而增加经营成本,又不至供不应求而脱销。

总结则是:八仙过海,各显神通!

处理库存要讲“快、狠、准”三字决,要知道,回收回来的资金才是利润。话虽然有一定的道理,但又存在一个问题,如何处理?在生产严重过剩的今天,到处打折呼声一片,处理库存往往是一相情愿,打折降价吧,必然会影响品牌的整体形象和价格体系,降低顾客对产品的忠诚度,不打折吧,服装产品太容易落伍过时,放在仓库只会越来越贬值,最后变成废布一堆。矛盾时刻存在,但必须明确要做什么!

 

那大家看完以后觉得解决问题,就不用往下读了。因为你我无缘!

 

如此众多的方法,治标不治本啊!

孙子兵法有云:是故百战百胜,非善之善也;不战而屈人之兵,善之善者也。故上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。攻城之法,为不得已。

什么意思?

意思就是在在源头把事情做好一点点,后面就压力小一点点。

怎么做?

......上菜时间到!(是店铺的菜,不是企业级的菜。)

 

订货——分析报表整合款式

1、分析销售报表和竞争情报分析表

凭感觉订货是库存产生的根源。真正的订货高手会做数据分析,预防库存产生。平时,做销售报表要细到能够体现各系列款式占总销售的比例,要分析前三年的销售趋势,并记录去年卖得最好的20款,包括它的照片,甚至是整个销售曲线,库存最大的前15款,还要分析出原因。

除了销售报表外,有一个情报表也是必须要做的,即“周竞争情报分析表”。每个店长要指定相应的人员,分析店附近五大竞争品牌的产品、人员状况,分析他们的促销方案,把你对这五大品牌最关心的问题都列出来。

2、派出整合高手订货

一个好的买手,一定要有很强的商品整合能力。

订货前,要多听听公司商品企划部门对这一季商品开发的思路,有几个系列,主题是什么,什么是主推款、形象款、基本款和促销款。

这里所谓的形象款,就是店里那些好看不好卖的衣服,一定要款多量少。一家店里如果没有形象款,气质就出不来,就没办法和竞争对手拉开视觉差异;而基本款和主推款,一般订的量都比较大;至于促销款,这是用来与对手直接竞争的,只有对销售表和情报表仔细分析后,才能订到准确的数量。

 

上货——模拟订货波段上货

1、让导购员模拟订货

店铺里负责订货的人与卖货的人,往往不是同一批人。而订货时间与上货时间往往相差半年。

在正式上货前十天,店长要组织所有店员至少开三次会议。第一次会议,负责订购的人要与店长及几十名导购交流,告诉他们这次春夏订的是什么货品,以及主推款、形象款等情况;第二次会议,着重介绍每件产品的工艺和质量等;第三次会议,给每个导购发一张订货单,模拟订货。

模拟订货后,把导购员挑选出来的前20款与订货清单对比下,如果发现半年前买手认为的好卖款,导购竟无一人选中,那就要赶紧分析原因,并提前做促销方案;如果里面有几款,导购员都看中了,可是当初订货时却订得很少,则需赶紧追单补货。

2、量大的款式提前上货

提前上货不能一下子拿出所有的款,只能拿出量最大的20款。提前把这些款放到消费者的眼前,观察消费者的反应。在展示的时间里,要落实好顾货率、触货率、询问率和试穿率等指标。

如果这四项指标都非常高,就要赶紧查一下订货量够不够,如果这几项指标都很低,就要赶紧做促销方案了。

3、波段上货新鲜感不断

所谓波段上货,是指店铺在上新品的时候不是一次性把一季所有新品摆上,而是根据产品的特性分几次上货,从而使营业额出现若干个高峰,例如秋装可按初秋、中秋、深秋分三次上货。

一般的店铺都会在季初的时候把所有的新货一次性摆出店铺,但是这样上货,往往头一两周产品很好卖,越到后面营业额就越低,导购员纷纷抱怨好卖的货都已经卖完了,剩下的都是不好卖的货,难以调动导购员的积极性。而且这样上货容易带来单品视觉表达的空间不够、导购员难以一下记住这么多产品特性等问题。

而如果是分波段上货,则可以避免这些问题,带来营业额总量的增加。所以,店长、店老板在上货的时候要注意有没有波段的安排,通过与厂家商品企划部的沟通,合理安排上货时间、顺序和数量,从而使货品的库存得以减少。

很多人往往以货品的搭配如何来衡量陈列水平的高低,事实上,他们忽略了库存的重要性。如果把好卖的但是已经断货断码的款式陈列在视觉的A点上,只是浪费店铺的空间,增加了库存。比较好的方式是数字化陈列,通过报表分析、货品分析等一系列数据来科学分析货品应该如何陈列。

在陈列了货品之后,导购员开始对顾客推销产品,这个时候也是处理库存的好机会。

顾客在挑选产品的时候,经常都会出现同时挑中两个款式的情况,这个时候,导购员不应该鼓励顾客两款都买,因为很多顾客两款难以取舍,最后可能都不买。高明的作法是向顾客推销是库存的那个款式,当顾客到柜台结账的时候,再告诉顾客,其实另外一款很畅销,已经快卖完,这时顾客就会有紧迫感,也就更有可能另一款也买下了。

这样的货品陈列和推销方式,都要求导购非常了解每天的库存状况,所以店长需要在早上开晨会的时间里,进行库存产品的分析。晨会中最重要的是让员工了解工作目标与他个人利益之间的关系,

通过在晨会上的信息沟通,店员就知道要着重向顾客推销哪个产品了。除了每天早上15分钟的晨会,每天下班前5分钟还应该有一个小总结会,还有些做得更到位的店铺,已经在中午大家都比较疲惫的时候开个小会,调动员工的情绪。

 

促销需知“三大理论”

如果订货、上货、销售等环节没有处理好而非得做促销消化库存时,则在促销之前则必须明白三个道理。

首先,做促销到底要不要打折

如果是在五年前,或许有人可以说,坚决不打折。但是到今天,则一定要打折,但是,打折却坚决不允许明码明折,打折的空间可以用来做策划包装

明码打折是品牌最严重的慢性自杀,打了折,客人多生意大,但是利润没多少,营业额不是我们追求的根本目的,利润才是我们追求的根本目的。而且打折首先最伤害的,是我们的VIP客户,20%的核心客户,会帮你创造80%的利润。

第二,库存是否就等于利润

有一批冬季羽绒服,货进来后,发现卖不动,于是开始促销。进货价200元,零售价400元,要如何促销?

绝大多数的零售商都没有一个概念,就是货品打折的话,至少要把路费、电费赚回来,不能低于成本价。人的死穴就在200元,也就是订货的价格上。一旦你订到了200元这个价位时,你就输掉了,输在你跟对手计算的方法不一样。

你算的是小账,对手算得是大账,所以你策划的手法,一定没有对手厉害。对手算的不是一件衣服的平衡积分点,而是一家店的平衡积分点。一旦你的营业额已经过了平衡点后,你仓库里所有的库存都是利润了。当你意识到这点,你的心态就可以放宽了,就可以放开手地策划促销了。

所以,在促销之前,一定要把店的盈亏平衡点找到,才能最终确定你的促销幅度。

第三,魔术盒理论

现在有一个神奇的魔术盒,这个盒子有5个孔,放进去5个硬币就会变出10个硬币,但是这个魔术盒是有时间限制的,只有一个小时的时间。到了半小时的时候,有两个孔卡住了,这时候有两种选择,一种是不管那两个塞住的孔,赶紧放另外三个孔;另一种则是花五分钟的时间,把另两个孔疏通了,再五个五个地放。要选择哪种方式才能在有限的时间里变出最多的钱来?

那两枚被卡住的,就是库存,那个魔术盒就是店,五枚硬币就是货品。很多人都会选择先赚了钱,再去处理那些库存,却忘掉了两个最大的成本:时间成本机会成本。还忘了零售商最关键的一个指标:现金周转率;现金周转的速度,就是魔术盒放钱的速度。

很多人从来都不注重这三项指标。温州人为什么厉害,温州人就是对这三项关键的观念和指标,在处理上与别人不一样。

例如有300万元的货滞销,很多人都会选择先放着它,等两个月后再来处理;但是温州人却选择低价抛货,100万元先收回,拿到了这100万元的资金后,实际上却争取了两个月的时间,资金周转率一个月周转一次,100万元收回后,马上再用于周转,100万元变成200万元。200万元变成货,再周转一个月,变成400万元。但是如果你等两个月后再来处理300万元的库存,顶多以200万元卖出去。

So,Are you ready?

回到最上面开头的三个问题?

你的答案是什么?

      如果可以,我再问一个问题,什么是去库存的“内核”?我向您请教!

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